张近东：苏宁要做“全能选手”

　　苏宁电器集团董事长张近东：

　　苏宁要做“全能选手”

　　[ 对于苏宁没有“电商基因”的质疑，张近东有些不屑，“不是会发几条微博就有电商基因了，苏宁骨子里就是一个科技企业” ]

　　站在南京苏宁大道苏宁总部第17层的落地窗前，在打桩声和忙碌的人群“装扮”下的徐庄软件园尽收眼底，已是“天命之年”的苏宁电器集团（002024.SZ，下称“苏宁”）董事长张近东就在这里办公。窗外不远处，能够容纳2万人的苏宁易购总部大楼的地基已经完工，2014年将正式交付使用。

　　“明年，我的名片又要换新版本了。”作为掌舵人，张近东正在领导苏宁电器进行第二次创新转型，将在新十年里（2010~2020年）打造智慧型、万亿级的世界企业，而“超电器化”则是其中的重要一环。这些变化，都将会从张近东那小小的名片上可窥一斑。

　　但是，从千亿到万亿，苏宁电器面临的挑战，远远不只是数量级的跨越，更重要的是商业模式的创新和管理体系的重塑。

　　日前，张近东接受了《第一财经日报》的专访，在近两个小时的分食制午餐中，他只吃了不到1/3的菜品，绝大多数时间是热情似火地评点着电商的江湖，畅谈着苏宁的未来。

　　最大的竞争对手就是自己

　　过去的8年间，苏宁电器营业收入年复合增长近40%，净利润年复合增长近60%，2004年到2011年市值增长近20倍。在中国传统零售业领域，没有人比苏宁跑得更快，但苏宁也因此更早地遇到“天花板”。

　　张近东说，过去几年，他每年都会去美国，考察拜访沃尔玛、亚马逊、百思买，以及IBM、微软等科技巨头，“转型的方向其实早已定下”。

　　“在经济大环境的下行周期，中国面临的就是转型；如果不借机调整，苏宁未来就没有发展后劲了。”张近东很清楚，以科技重塑传统连锁零售业态，对于中国传统零售行业而言，苏宁已经走在了最前面，“至于未来能走多远，现在谁也不敢断言。”

　　正如张近东多年前所说的，“零售，是一场没有终点的马拉松”。苏宁新十年战略里明确：以科技创新推动营销变革、渠道变革和服务变革，在线上线下两个渠道、国内国外两个市场共同发力，实现由单纯的产品提供商向综合消费解决方案提供商转变，成就智慧型、万亿级世界企业。

　　2012年的夏天，“京苏大战”让苏宁电器线上线下虚实互动的营销模式为公众熟知。线上以苏宁易购为载体，有海量的商品可供选择，而线下则以苏宁电器、乐购仕为双品牌战略，同时着力打造Expo和地区旗舰店，并向体验式消费转型。

　　在张近东看来，传统零售业和电子商务的融合需要在恰当的时机、通过恰当的方式来实现，“在传统零售行业，苏宁冲在最前面，我们所走的路就是案例。如果苏宁都不能成功，其他人就更没有机会了。”

　　从财报上看，苏宁电器正在遭遇传统零售业毛利率下滑的挑战。但是，张近东认为这更反映了供应链上此消彼长的关系。“毛利率维持在一个不高的水平，和中国上游家电企业的强势有关，除去苹果、三星等国际强势品牌，国内多家家电企业的毛利率都比苏宁高，这说明利润空间还是有的。

　　张近东说：“苏宁进一步提高服务能力，毛利率将会有增长空间，而这又回到零售行业转型的命题。”

　　在苏宁的转型计划中，Expo超级店与乐购仕是苏宁线下多品类经营的试验田；同时，苏宁将在电子商务领域销售的金融、虚拟产品引入线下门店，这在中国实体零售业态是一种创新。张近东坚信，“线下门店绝不会消失，但未来零售业肯定都会面临转型，最后一定是线上线下融合。”

　　2012年是苏宁电器新十年战略开始推动整体布局的元年；但宏伟蓝图刚露出一角，资本市场却选择“用脚投票”的方式表明了态度。因两次融资，苏宁电器遭遇现金流紧张的质疑；张近东自己则在股价远远低于增发价的时候以股权质押的形式大手笔增持苏宁电器，被外界解读为一场“豪赌”。

　　但苏宁一位高管私下向记者表示：“那点钱对张总远说不上‘豪赌’二字，只能算信守承诺的气度。”

　　“任何企业都不能说没有风险，跟赌不赌无关。看似偶然，其实是早就决定好的；包括转型和融资，这些都是苏宁的长远投资。” 张近东坦承，“苏宁最大的竞争对手就是自己。”

　　“最主要还是时间问题”

　　2012年的“8·18电商大战”，有些出乎苏宁的意料，但从某种意义上讲，或许又来得正好。

　　终端的硝烟只是表象，电商之间的较量早已超越简单粗暴的价格战，平台级对决才是核心，比拼的是营销、配送、供应链、仓储、资金、人才，以及供应链上的每一个环节。

　　回头重新阅读“电商大战”，张近东早已平静，“电商拿苏宁做比较，说明苏宁对它已经产生竞争压力了。”

　　开放平台的战略早已是电商巨头们的标配。张近东坦言，有些电商平台已经开放多年，积累了相当的流量，考虑到互联网行业的特殊性，这是苏宁现阶段不能比拟的。但是，消费者购买行为是持续的，他们也有机会成为苏宁易购线上的流量，“即使今天没有机会赶上，明天一定有机会赶上。”

　　张近东认为，未来电商竞争并非信息平台的单项竞争，“当大家都搭建起平台后，最终还是产品与服务的竞争，核心问题是能为消费者提供什么样的服务。”在他看来，这将是一场全能竞技，而苏宁要做的就是“全能选手”。

　　在张近东眼中，做“全能选手”的底气来自强大的后台支撑体系，它包括仓储、物流、配送以及把后台系统整合起来的信息系统。“10多年前，苏宁就开始布局信息化。”

　　对于苏宁没有“电商基因”的质疑，张近东有些不屑，“不是会发几条微博就有电商基因了，苏宁骨子里就是一个科技企业”。

　　早在2000年，苏宁自主研发了中国零售业第一代集中式ERP系统，自2005年开始，苏宁电器投入巨资联合SAP和IBM，升级整个信息系统。

　　仓储物流是一个需要大资金、大规划的工程。苏宁电器此前47亿元股权融资的主要用途就是搭建多层级物流架构。张近东称，苏宁已经储备了1万多亩土地，将在全国建设60家大型物流基地，它们将与十多个配送中转仓相协同，从而辐射全国。

　　苏宁仓储物流体系已能覆盖全国千余个城市，目前还计划再建12个自动化仓库，主要用于苏宁易购小件商品的分拣。按计划，这些自动化仓库将于2015年完工。届时，小件配送时效将缩短至12小时之内，而苏宁易购也将覆盖全国95%以上的县级以上地区及80%以上的乡镇地区，依托于全国门店系统和服务网络，全国的服务响应将缩短在2小时之内。

　　“你不能说你盖了一个10层的大楼，就说自己是最高的楼了，你要看看旁边一个人，虽然还没开始盖楼，可是已经打好了够盖100层大楼的地基。”

　　“现在最主要还是时间问题。”张近东说，线上苏宁易购、物流系统建设等等，就像是一个个零件，苏宁需要时间将它们打通：“这是一个系统工程，包括供应链管理、物流建设、售后服务、信息技术、细节管理等，来不得半点投机；不可能一夜之间达到1万亿，我们现在就是要打造万亿级的基础。